Tertium datur - Über das Autoritative im Management

Das Autoritäre

Einen bestimmten Führungsstil durchzusetzen ist das Anliegen vieler Unternehmen. Gedacht wird dabei an ein stabiles Verhaltensmuster der Führungskräfte, das auf Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter zielt. Ein verschriftlichtes und in Seminaren eingeübtes Führungsleitbild gilt dafür als geeigneter Hebel. Die Inhalte der dort beschriebenen Führungsstile sind ausnahmslos idealtypische Überhöhungen scheinbar positiver menschlicher Eigenschaften, die in wirtschaftsfernen, aber pädagogikaffinen Bildungskreisen zu Leitbegriffen erhoben wurden. Insofern sind sie überraschungsfrei, firmieren jedoch unter verschiedenen Etiketten. Es gibt den demokratischen Führungsstil, den partizipativen, kooperativen, mitarbeiterorientierten, situativen, transformativen, transaktionalen und den Laisser-faire-Führungsstil – wahrscheinlich noch einige mehr. Gemeinsam ist dieser Melange aus sozialer Intelligenz, Teamfähigkeit und Empathie der Gegenentwurf: die autoritäre Führung. Vorausgesetzt werden dabei zwei Entscheidungen: Das Autoritäre ist a) alt und b) schlecht. Mit einer Ausnahme: Gegen das Autoritäre ist nichts zu sagen, solange es antiautoritär ist.

Bei Führungsstilkonzepten geht es im Kern um das Maß an Entscheidungsbeteiligung, das Unterstellten zugestanden wird. Der autoritäre Führungsstil betonte die hierarchiegebundene Alleinentscheidung. Ein Vorgesetzter (im Wortsinn) trifft die wesentlichen Entscheidungen und kaskadiert entsprechende Aufgaben nach unten; Mitarbeiter erhalten nur jene Informationen, die sie brauchen, um ihrer Aufgaben zu erledigen. Zugespitzt: Mitarbeiter sollen machen, nicht denken. 

Für die Praxis ist vor allem interessant, mit welchen Konsequenzen ein Führungsstil zu rechnen hat. Die Vorteile autoritärer Führung liegen auf der Hand: klare Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Nicht unwesentlich ist auch der Anteil jener Mitarbeiter, die die psychologische Sicherheit präziser Vorgaben schätzen. Die Nachteile autoritärer Führung wurden erstmals durch eine Studie Kurt Lewins an der Universität von Iowa im Jahr 1939 beschrieben. Lewin konnte den negativen Einfluss autoritären Führungsverhaltens auf die Produktivität von Kindergruppen nachweisen. Bei Erwachsenen sind die Nachteile autoritärer Führung bis heute mehr gefühlt als empirisch untersucht. Als da wären: Potenziale der Mitarbeiter bleiben ungenutzt; sie handeln nicht unternehmerisch-selbstverantwortlich und situativ flexibel; bei Abwesenheit der Führung kommt es zu Lähmungserscheinungen. Beobachtet wurden vereinzelt höhere Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation. 

Ein eindeutigeres Urteil verhindern weitere Differenzierungen, die sich unter der Überschrift „autoritär" finden - etwa, wenn die Einstellung des Vorgesetzten zum Mitarbeiter zwischen „Kontrolle" und „Misstrauen" mikroskopisch schwankt. Mag der theoretische Gehalt dieser Differenzierungen bedeutend sein, in praktischer Hinsicht ist er zu vernachlässigen: Es ist unwahrscheinlich, dass zwei Personen, die denselben Begriff nutzen, darunter genau dasselbe verstehen. Kurz, was als „autoritär" erlebt wird, ist beobachterabhängig.

Zudem ist es keineswegs evident, dass eine autoritäre Führung unter allen Umständen erfolgloser ist. Bei der Polizei, der Feuerwehr, im Militär, bei Gefahrengütern und in traditionellen Schornsteinindustrien ist der autoritäre Führungsstil durchaus nicht anachronistisch. Wer Kreativ-Agenturen als positiv konnotierten Gegenpol in Stellung bringt, übersieht, dass gerade der nicht-formalisierte Umgang oft zu Phänomenen wie ungezügeltem Zorn, rüdem Sprachverhalten und sexueller Übergriffigkeit führt. 

Der autoritäre Führungsstil ist traditionell gebunden an Hierarchie, an die «heilige Ordnung» des griechischen Denkens. Sie weist Menschen einen Hochstatus oder einen Tiefstatus zu. Heute hat sie unter den Auspizien verinnerlichter Demokratie keinen guten Ruf, gilt als dünkelhaft und elitär. Und dennoch wird es Hierarchie in Unternehmen immer geben. Dafür sorgen schon Eigentumsrechte. Keine Kooperation funktioniert langfristig, wenn darüber keine Führung mit Gewaltmonopol liegt. Die Verhältnisse im Unternehmen sind eben nicht herrschaftsfrei, nicht symmetrisch, nicht, wie man es heute gerne bebildert, „auf Augenhöhe“. Unbestreitbar ist zudem die hervorstechende Befähigung der Hierarchie, schnell entscheiden zu können. Einfach kraft Position. Insofern verspricht Hierarchie das Ende der Ambivalenz; auf diese Weise sichert sie die Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Eine wichtige Funktion: Hierarchie befriedet. Diese disziplinierende Wirkung entsteht allerdings nur, wenn der Kern der „heiligen Ordnung“ gewahrt bleibt: Entscheidungen nicht rechtfertigen zu müssen. Sonst hat Hierarchie zu viele gute Gründe, wegzusehen. Oder sie reagiert zu langsam oder delegiert die Entscheidung an Unternehmensberatungen. Cover your ass: McKinsey hat gesagt ... Pontius Pilatus winkt von Ferne.

 

Die Autorität

„Erst das Zeitalter der Entdeckungen befreite sich von seiner Autorität." Unter dem Stichwort „Aristoteles" steht dieser Satz im Tusculum-Lexikon, dem unersetzlichen Hilfsmittel des Altertumsforschers. Autorität wäre danach etwas, was die Freiheit einschränkt. Das wirft Fragen auf: Sollte nicht Philosophie von aller Autorität frei, ja geradezu ein Gegenunternehmen zur Autorität sein? Ist Vernunft gar eine Negation von Autorität? Konkreter noch: Wirken viele nur groß, weil andere sich ducken?

Wenn wir als Gegenbegriff gegen das „Autoritäre“ hier die „Autorität“ ins Spiel bringen, dann zunächst aufgrund der Tatsache, dass beide Begriffe dem Bereich des Sozialen entstammen. Sie kennzeichnen verschiedene Weisen der Beeinflussung. Sodann müssen wir konzedieren, dass „Autorität“ als Substantiv im Unternehmen unbedeutend ist; sie lässt sich nicht organisatorisch verfassen. Auf verdeckte Weise ist sie aber eingeflochten in moderne Organisationsformen, die unter Adjektiven wie „agil", „flexibel", „fluide", „ambidexträr" oder „holokratisch" erprobt werden. 

Diese Hintergründigkeit von Autorität kann man verdeutlichen durch die Frage: Was macht eine Führungskraft zur Führungskraft? Nicht zu einem „Vorgesetzten“, auch nicht zu einer „guten“ Führungskraft. Sondern zu einem Menschen, der kraftvoll eine Gruppe von Menschen in die Zukunft führt – wie es dem Wort „Führungs-kraft“ entspricht. 

Für eine Antwort sollten wir Persönlichkeitseigenschaften ausblenden und stattdessen „Erfolg“ zum entscheidenden Führungskriterium machen. So kommen die Geführten in den Blick. Und dann ist evident: Führende haben Folgende. Eine Führungskraft wird erschaffen durch die Entscheidung der Mitarbeiter, ihr zu folgen. Und dieses Folgen muss freiwillig er-folgen. Die Akzeptanz einer Führungskraft ist daher nicht zwingend an ein Amt gebunden, ist auch unabhängig von der Position im Organigramm, wird nicht notwendig hierarchisch legalisiert. Sondern legitimiert. Die Legitimation erfolgt „von unten“. Damit ist Autorität die Fähigkeit, die zwanglose Zustimmung anderer zu gewinnen. 

Warum aber sollten Geführte der Führung zustimmen? Warum sollten sie folgen? Man kann argumentieren: Autorität bedeutet, dass etwas Grund ist, was nicht recht begründet werden kann. Kandidaten dafür wären Charisma, Parkettfähigkeit, Erfahrung, ein Schöpfermythos, dynastische Herkunft, die oft unterschätzte Körpergröße. Oder das Alter: Cicero lässt den alten Cato über das Alter sprechen, „damit dadurch die Rede größere Autorität habe“. Heute wird für Autorität auch die relevante Sachkompetenz gefordert. In Zeiten sich überschlagender Neuerung ist beispielsweise junge, digital-native Expertise gefragt.

Modellieren wir das Unternehmen als Kooperationsarena, dann ist Autorität in den Worten Hannah Arendts die „menschliche Fähigkeit, nicht nur zu handeln oder etwas zu tun, sondern sich mit anderen zusammenzuschließen und im Einvernehmen mit ihnen zu handeln". Zusammen! Einvernehmen! Wenn es also die zentrale Aufgabe von Führung ist, Zusammenarbeit zu organisieren, dann ist Vertrauen dafür die unersetzliche Voraussetzung. Sich führen lassen heißt, sich jemandem anvertrauen. Dieses Vertrauen ist aber nicht naiv, allumfassend und grenzenlos, sondern spezifisch - es hat eine Richtung. 

Der Blick in die Anthropologie ist dafür illustrativ: Überschaut man den Hauptstrom der einschlägigen Forschung, hat es bei Jägern und Sammlern bereits Führung gegeben. In diesen Epochen war es keine generalisierte Führung, sondern eine situative, die für eine bestimmte Aufgabe gebraucht wurde. Die Gruppe wählte sich einen An-Führer, der für das Lösen dieses Problems geeignet war. Genau dafür genoss er das Vertrauen der Gruppe. Dieses Vertrauen war somit an einen besonderen Zweck gebunden. War der Zweck erfüllt, verlor der Anführer seine Rolle, aber nicht seine Autorität. 

Dieser historische Hinweis ist ernst zu nehmen. Vertrauen bezieht sich auf einen signifikanten Beitrag, der für die Empfänger von Führung vorteilhaft ist. Was immer das sei: Arbeit, Einkommen, Sicherheit, Erfolg, Freiheit, Nahrung, Orientierung, Wegweisung, Frieden, Gleichberechtigung, Wohlstand, Ruhm, Sinnerfüllung. Das Gewähltwerden des Anführers vollzieht sich pragmatisch, auf natürliche Weise, auf der Grundlage zwanglosen Selbstzwangs. 

Die Anerkennung einer Autorität schließt daher Freiheit nicht aus, wie eingangs mit Blick auf Aristoteles gefragt wurde. Im Gegenteil! Autorität ist eben kein Befehl, keine Durchsetzungsgewalt. Sondern sie muss anerkannt werden, wenn sie wirken soll, und diese Anerkennung muss sie immer neu erringen. Das heißt: Die Autorität eines Anerkannten ist auf die Autorität des Anerkennenden angewiesen. Wenn ein Leistungsentstehungsprozess von Autorität getragen wird (und nicht von Hierarchie), dominiert kein Darüber oder Darunter, sondern der Gleichrang wechselseitiger Anerkennung.

Das macht die Autorität so unhandlich für eine auf Prognosesicherheit gebaute Organisation; das amerikanische „How to make sure“ kann nicht einmal näherungsweise beantwortet werden (ob überhaupt, ist eine andere Frage). Wenn man überdies zum unproduktiven Traditionalismus des „einmal Führungskraft, immer Führungskraft“ greift, wenn Führung eingerastet ist oder nur mit erheblichem Aufwand zu beenden ist, dann schwingt das Pendel in das Gegenteil von Autorität: ins Autoritäre. Menschen, die man nicht in Frage stellen kann, sind keine Autoritäten. 

Fassen wir zusammen: Das Autoritäre ist monologisch; es zielt auf die Erhaltung der Ordnung um ihrer selbst willen. Der Autorität hingegen ist die Ordnung nicht wichtig; sie kommt ohne harte Macht aus. Noch einmal Hannah Arendt: „Autorität schließt den Gebrauch jeglichen Zwangs aus.“ Dieser Zwang fehlt der Autorität im Konfliktfall. Das kümmert jedoch die Autoritäten unter den Führungskräften nicht: sie suchen nicht zu führen – sie werden gerufen. 

 
Das Autoritative

In einer Gesellschaft der Singularitäten gibt es nicht „den“ Mitarbeiter, dem man einen einheitlichen Führungsstil überstülpen kann. Ebenso gibt es keine Organisationsform, die den unterschiedlichen Marktdynamiken gerecht wird. Moderne Unternehmen sind daher „Zwischen“-Phänomene. Sie müssen sich ständig ändern, weil sich die Umwelt ständig ändert. Sie müssen sich wohlfühlen im Oszillieren zwischen organisatorischer Alternativvernichtung („Nur so!“) und turbulenter Marktdynamik, müssen hin und her „zappen“ können. Deshalb sind sie gut beraten, auf dogmatische Kommunikationen zu verzichten – sowohl sprachlicher wie struktureller Natur. Der äußere Kontext bestimmt, was zu tun und zu lassen ist. Im Grunde führt der Kunde das Unternehmen, nicht das Management. 

Eine autoritative Führung greift diese Realitäten auf. Sie unterscheidet sich einerseits von der autoritären Führung durch ein höheres Maß an wechselseitiger Anerkennung und Dialogbereitschaft. Andererseits unterscheidet sie sich von einer Führung durch Autorität durch ein höheres Maß an machtgestützter Eingriffsmöglichkeit – wenn diese notwendig ist. Die autoritative Führung kommt also aus der Logik der Mischungen, sie entsagt der scheinbaren Sicherheit des Eindeutigen. Tertium datur. 

Das Autoritative hat historische Vorbilder. Vor allem die Spätphase der römischen Republik ist für eine Legierung von Gewalt und Gewaltlosigkeit informativ. Mit der Erweiterung des Staatsgebietes und der völkerrechtlichen Beziehungen wuchs die Bedeutung des Senats. Erst die von ihm verliehene „auctoritas patrum“, die staatsrechtlich eine „Mehrung" oder „Bestätigung" bedeutete, machte Volksbeschlüsse oder das Handeln der einzelnen Magistrate wirksam. Die römische Republik wurde so in ihrer Blütezeit zu einem Adelsstaat, der von einer traditionsverpflichteten und staatsmännisch erprobten Elite geführt wurde. Die einzelnen Amtsträger besaßen die Amtsgewalt der „potestas" (vom lat. potentia, also des Könnens) - heute würden wir Durchsetzungsmacht sagen. Aber die auf „auctoritas" gegründete Macht des Senats ließ diese Amtsträger zu Vollstreckungsorganen des Senats herabsinken. Auch die Volksversammlung wurde auf formale Befugnisse zurückgedrängt, die ohne Bestätigung des Senats wirkungslos blieben. Unter dieser Konstruktion stieg das römische Volk zur hegemonialen Macht im Mittelmeerraum auf. Verfassungsgeschichtlich war das ein einmaliger Vorgang: Ohne rechtliche Grundlage verschob sich die Macht von der „potestas“ zur „auctoritas“. 

Der Adoptivsohn und Großneffe Caesars, Octavianus, ging nun einen entscheidenden Schritt weiter. Nach Ausschaltung aller Konkurrenten um die Nachfolge Caesars zog er sich etappenweise und öffentlichkeitswirksam aus allen Ämtern zurück, setzte formal weiterhin Amtsträger ein (was die altrömische Tradition ehrte), entmachtete faktisch den Senat und vereinigte alle tatsächlich wirksame Macht in seiner Person, was er auf seine auctoritas, auf die „allgemeine Zustimmung“ zurückführte. Diese steigerte er noch durch die ihm offiziell vom Senat angetragene Divinisierung, gemäß derer er als Vergöttlichter über allen anderen Rechtsträgern schwebte. Octavianus nannte sich nun „Augustus“ (der Glückliche) und schuf mit seinem „Prinzipat“ ein politisches Kunstwerk: Wir haben es weder mit einer Republik noch mit einer Monarchie zu tun, sondern mit einer Mischkonstruktion, die sich einer binären Logik und damit einer scharfen Begriffsbestimmung entzieht. Man übertreibt nicht, wenn man die für das römische Reich historisch vorbildlose Friedenszeit von 40 Jahren dieser Ordnungskunst attribuiert.

Die Unschärfe des augusteischen Prinzipats veranschaulicht das Charakteristische heutiger Managementkonzeptionen. Auch in den Unternehmen kommen wir aus der älteren Tradition tendenziell autoritärer Führung, die auf ruhigen Abschöpfungsmärkten und mittels struktureller Maschinenlogik über viele Jahrzehnte erfolgreich war. Solche Strukturkonzepte kommen aber an ihre Grenzen aufgrund des Größenwachstum von Firmen, die sich auf dynamischen Absatzmärkten tummeln. Es ist notwendig, sich flexibler zu organisieren. Um ein Beispiel zu nennen: Eine institutionalisierte Bewegungsrichtung „Von der Vorgabe zur Selbstverantwortung" basiert auf der Erkenntnis, dass ein Unternehmen um so widerstandsfähiger ist, je mehr Entscheidungen dezentral verantwortet werden. 

Betrachtet man nun die strukturelle Verfasstheit moderner Unternehmen, dann ist das Sowohl-als-auch des Autoritativen theoretisch zwar noch unbewältigt, aber faktisch Realität. Das Autoritative lässt den Mitarbeiter viel eigeninitiativ zu nutzenden Freiraum, behält sich aber die Durchsetzungsmacht vor. Denn selbstverständlich, auch wenn sich viele Experten diesbezüglich immer wieder verhaspeln und das klare Wort scheuen, gehört auch Zwang dazu – partiell, zur Gefahrenabwehr, in der Krise, im Dilemma, bei Ziel- und Wertkonflikten, wenn Paralyse droht und zu entscheiden ist. 

Das Zwischenwesentliche des Autoritativen kann man alltäglich beobachten an der Differenz zwischen Wahl und Entscheidung. Eine Wahl basiert auf Fakten, Tatsachen, Daten. Man hat genug Zeit, Experten zu befragen und unterschiedliche Perspektiven einzuholen. Insofern ist eine Wahl begründungsfähig und entsprechend zu rechtfertigen. Im Unterschied dazu kann sich eine Entscheidung zwar ebenso auf Fakten stützen, aber nur auf wenige, widersprüchliche, unscharfe. Nicht selten basiert sie auf faktenfreier Intuition. Man steht gleichsam vor einer Nebelwand und weiß nicht, welchen Weg man einschlagen soll - es gibt genauso viele und gute Gründe dafür wie dagegen. Sprachbildlich steht man zwischen Pest und Cholera, Skylla und Charybdis, gleicht Buridans Esel, der zwischen zwei Heuhaufen zu verhungern droht. Auch Antigone lugt um die Ecke. Streng genommen weiß man bei einer Entscheidung erst im Nachhinein, was man entschieden hat. 

Wir haben es bei Entscheidungen also nicht mit einer Mono-Rationalität zu tun, die auf einer allgemein nachvollziehbaren Vernunft sattelt (im Sinne von Habermas), auch nicht mit Multi-Rationalität (die im Sinne Luhmanns verschiedene gesellschaftliche Subsysteme repräsentiert), sondern im strengen Sinne mit gar keiner Rationalität. Da ist der Vorwurf der Willkür nicht weit. Entsprechend ungeliebt ist die Entscheidung. In der Regel versucht man deshalb, die Entscheidung mit Beraterhilfe zur Wahl zu verschieben - der Selbstberuhigungsbedarf sozialer Systeme ist riesig. Wenn das nicht gelingt, bewältigt man diese schwer erträgliche Situation, indem man so tut, als wüsste man, was da entschieden wird. Das Behauptungsdespotische dabei ist, dass die Alternativen einer Handlung klar und die Konsequenzen einer Entscheidung vorhersehbar gewesen seien. Und genau das sind sie nicht. Sonst hätte man das Handeln ja „ausrechnen“ können (das hätte dann eine Wahl zugelassen). Eine Entscheidung kann also weder falsch noch richtig sein. Man kann nicht wissen, ob und wie eine andere Entscheidung ausgegangen wäre - es gibt kein Paralleluniversum, in dem wir eine alternative Entscheidung probeweise durchspielen können. Man muss folglich durch den Feuerreif des Zweifels springen, ohne zu wissen, wo man landet. 

Die Verwechslung von Entscheidung und Wahl lässt Führungskräfte zögern – vor allem die Manager unter ihnen, die im Gegensatz zu Unternehmern fremdes Geld verwalten und entsprechend unter Rechtfertigungsdruck stehen. Bisweilen führt diese Situation dazu, dass gar nicht entschieden wird (was auch eine Entscheidung ist). Dabei ist die Entscheidung das Kerngeschäft von Führung. Nicht die Wahl – die ist Sache qualifizierter Mitarbeiter, deren Sachverstand hinreichend sein sollte, Daten zu prüfen und auf dieser Basis nützliche Vorgehensweisen zu wählen.

Die Differenz „Wahl/Entscheidung“ ist für die psychoorganisatorische Verfasstheit moderner Unternehmen zentral. Für eine Entscheidung im starken Wortsinn braucht es Hierarchie, repräsentiert von Menschen, die wissen, dass es weder „richtige“ noch „falsche“ Entscheidungen gibt. Sie können nur sagen, ob sie mit dem Gang der Dinge nach einer Entscheidung zufrieden sind oder nicht. Sie sagen: „Ich weiß auch nicht, welche Entscheidung richtig ist. Kein Mensch kann das wissen. Aber der Markt wartet nicht, bis wir mit dem Analysieren fertig sind. Deshalb gehen wir jetzt diesen Weg. Und wenn er in einer Sackgasse landet, drehen wir um und machen etwas anderes.“ Das ist die Bejahung der Kontingenz, der Wille zur Möglichkeit der Widerlegung und der Revision. Jeder Praktiker weiß: Management ist fortwährend damit beschäftigt, Managementfolgen zu korrigieren. 

Es ist nicht ohne Verlegenheit, die Produktivität der Hierarchie zu bewahren - gerade auch vor dem Hintergrund der umgreifenden Autoritätsfinsternis in der westlichen Welt. Es ist aber unwahrscheinlich, dass wir ohne eine starke, zukunftsbezogene Führung auskommen, die sich zur Hierarchie bekennt, zur «heiligen Ordnung». Nicht, weil sie das Ego streichelt, sondern weil sie unter den zu erwartenden Marktbedingungen klare Schnelligkeitsvorteile haben kann. Diese Vorteile liegen in ihrem Wesenskern begründet: Hierarchie muss Entscheidungen nicht rechtfertigen. Weil man Entscheidungen nicht rechtfertigen kann. 

Mit der Betonung der zentralen Leistungsfähigkeit der Hierarchie ist Selbstorganisation keineswegs obsolet. Auch sie hat unschätzbare Vorteile. Problematisch wird es erst, wenn man sie zum allumfassenden Prinzip macht. Selbstorganisation funktioniert nicht nach dem Motto „ganz-oder-gar-nicht“. Jedenfalls nicht in großen Organisationen. Sondern nur als „Mehr-oder-weniger“ und „Hier ja, dort nein“. Eine selbstbewusste Führung ist daher in der Lage, sich zurückzuhalten, wenn die Dinge ohne das eigene Zutun gut laufen – und der kreativen Eigeninitiative der Mitarbeiter Raum gegeben werden muss. 

In einem modernen Unternehmen brauchen wir also beides: das Autoritäre der Entscheidung und die Autorität der Wahl. Man darf sich das Autoritative als Doppelhelix vorstellen: die verschlungene Beidhändigkeit. Die selbstverantwortliche, unternehmerische Eigendynamik der Mitarbeiter und die zurückhaltende, aber harte Macht der Hierarchie bei Bedarf. Das Dritte also, das Autoritative, vereinigt Ordnung, Pragmatik und Situationsbezogenheit. Es spielt nicht Zustimmung gegen Durchsetzung aus, sondern positioniert ein „und“ dazwischen. Diese Ambivalenz auszuhalten wird eine der größten Herausforderungen der Zukunft sein. 

Bringen wir die Unterschiede der drei Strukturprinzipien in Formeln: 

Das Autoritäre: Durchsetzung ohne Zustimmung

Die Autorität: Zustimmung ohne Durchsetzung

Das Autoritative: Zustimmung und Durchsetzung

Wer in jedem Gegenstand das Beidseitige sucht, ist bei Aristoteles‘ Ethik der Mitte gut aufgehoben: Alles, was einen Wert darstellt, kann seiner Natur nach durch ein Zuviel oder Zuwenig zerstört werden. Die vielen Umbrüche, Moden und Kehrtwendungen in der Führungspsychologie zeigen daher nur eines: Wer ins Extreme geht, hat alles falsch. Das binäre Schema, entstanden aus dem Drang, die Vielfalt unter ein Kommando zu zwingen, entspricht nicht der realen Lebenswelt. Es gibt nichts Rätselhafteres als Klarheit. Ein vernünftiges Führen ist mithin ein Pendel, das hin- und herschwingt und extreme Positionen meidet. Führen ist ein ständiges Unterbrechen und Ausgleichen. Es stellt sich der Unsicherheit und macht aus ihr eine Kraft. Denn Leben ist Leben im Ungleichgewicht. Am Ende läuft es darauf hinaus: Balance ist eine Illusion, Balancieren eine Notwendigkeit.