Dr. Reinhard Sprenger ist passionierter Musiker.
Dr. Reinhard Sprenger – Führungsexperte und spezialisiert auf Konfliktmanagement.

Eine Übermoralisierung

Eine Übermoralisierung

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Detailhändler verbannen Mohrenköpfe aus den Regalen, Einkaufstaschen mit angeblich sexistischen Sujets werden eingestampft. Was sagt das über moderne Unternehmensführung aus?

Führung muss viele Ambivalenzen, Logiken und Werte bewirtschaften. Eine davon ist das öffentliche Meinungsklima. Dabei macht es einen Unterschied, ob man als Unternehmer sein eigenes Vermögen riskiert oder als Manager das Geld anderer Leute verwaltet. Als Unternehmer ist es einfacher, eine eigenständige Position zu beziehen. Ein Manager knickt unter öffentlichem Druck schneller ein, weil er Treuhänder ist.

Das finden Sie gut?

Wir haben es mit einer Übermoralisierung der Märkte zu tun. Ökonomische Probleme werden reflexhaft zu moralischen Fragen emotionalisiert. Das oft schon prophylaktische Kleinbeigeben ist schlicht dem Umstand geschuldet, dass Menschen mit ihrem Konsumverhalten Unternehmen steuern könnten. Könnten, sage ich, häufig tun sie es nicht. Aber die vorauseilende Unterwürfigkeit, die sich zum Beispiel in sprachpolizeilichen Massnahmen äussert, hilft den offenbar Schutzbedürftigen nicht wirklich. Im Gegenteil, es sind Ersatzaktionen mit lediglich symbolischem Wert. Dadurch verschärfen sie die Probleme, weil man glaubt, schon gehandelt zu haben.

Opportunismus oder Geschäftssinn?

Diese Unterscheidung hilft nicht. Geschäftssinn ist immer Opportunismus. Ein Unternehmen ist davon abhängig, dass Menschen ausserhalb des Unternehmens Geld für Produkte und Dienstleistungen auf den Tisch legen. Probleme habe ich hingegen mit dem umgreifenden Firmenautismus, der das Unternehmen von innen nach aussen denkt. Etwa bei Firmen, die sich als Business-Sekten inszenieren, hochgradig invasiv sind und versuchen, ihr Mitarbeiter auf sogenannte „Werte“ einzuschwören. Diese Unternehmen wollen keine Leistungspartner auf Augenhöhe, sondern Gläubige.

Inwiefern?

Indem sie für Totalinklusion sorgen, für betreutes Arbeiten. Zwischen dem privaten Menschen und den unternehmerischen Interessen soll kein Unterschied mehr bestehen. Man versteht das moderne Unternehmen nur, wenn man den Überschuss an Zudringlichkeit begreift. Anstand durch Abstand, das wäre einer Arbeitsgemeinschaft erwachsener Menschen angemessener.

Mehr Distanz statt invasivem Druck?

Ja. Nehmen Sie den Konformitätsdruck durch Feedback-Runden oder Mitarbeiterbefragungen. Da werden Mitarbeitende zu Antworten genötigt, die sie vielleicht gar nicht geben wollen. Und die auch nicht die Realität spiegeln, denn alle Antworten lügen unter Machtbedingungen. Oder es gibt etliche Personalentwicklungsmassnahmen, die auf eine Pathologisierung des Mannes hinauslaufen. Auch Kurse zum Code of Conduct oder Ethikseminare, wo die Menschen allen Ernstes lernen sollen, wie man ehrlich ist, die Institutionen im Unternehmen aber unangetastet lässt, die zur Unehrlichkeit drängen. Dann gibt es Unternehmen, die unter dem Begriff «Purpose» Sinnbewirtschaftung betreiben, der nur Unsinn im Sinn hat und letztlich totalitär ist.

Man will nicht nur verkaufen und Profit generieren, sondern auch noch einem höheren Zweck dienen. Der Business Roundtable, der Zusammenschluss von Amerikas grössten Firmen, sprach sich kürzlich dafür aus, dass bei einem Unternehmen nicht das Geldverdienen im Vordergrund stehe, sondern die Ansprüche der Gesellschaft und der Kommunen.

Dieses Gerede ist einseitig und unterkomplex, hat sich aber im Zuge der Moralisierung aller Lebensbereiche durchgesetzt. Man kann sich als Unternehmen diesem Trend nicht vollständig entziehen, aber man ist gut beraten, damit klug und zurückhaltend umzugehen, Begriffe zu hinterfragen und weder Kunden noch Mitarbeiter zu infantilisieren.

Das ist vor allem ein Trend bei Grosskonzernen, die weltweit tätig sind.

Das ist so. KMU oder familiengeführte Firmen sind autonomer. Insofern sind sie weniger anfällig, Management-Firlefanz aufzutürmen, der lediglich intern immense Transaktionskosten erzeugt und die Firma draussen am Markt keinen Meter weiter bringt.

Viele dieser Trends kommen aus den USA – wie Corporate Govenerance oder Compliance.

Ja, über die USA und Deutschland landen diese Themen auch in der Schweiz. So verliert das Land zunehmend jene Eigensinnigkeit, die es davon abgehalten hat, jeden modischen Blödsinn mitzumachen. Das hängt auch damit zusammen, dass Grossunternehmen bezüglich Kapitalgeber, Management und Personal mittlerweile stark globalisiert sind. Ich bin aber guter Hoffnung, dass das Pendel wieder in die Gegenrichtung ausschlägt und wir das Dezentale, das Autonome und das Lokale wieder ehren. Einfach, weil es sich rechnet.

Und was halten Sie von Forderungen nach einer Frauenquote in der Geschäftsleitung?

Was glauben Sie, was ich davon halte?

Ihre Begeisterung scheint nicht allzu gross.

Die Quote ist eine Doppeldiskriminierung. Zunächst diskriminiert sie Männer über Karriereverknappung, die man ja retrospektiv noch als ausgleichende Gerechtigkeit abtun könnte. Aber sie diskriminiert auch Frauen über Würdeverknappung, denn die Quote ist ethisch ein massiver Angriff auf die Würde der Frauen. Offenbar sind diese ja so schwach, dass man sie für schutzgedürftig hält. Damit verweist man Frauen zurück in die Rolle des schwachen Geschlechts zu drücken. Ich erlebe Frauen nicht so. Zudem ist es betriebswirtschaftlich Unfug, Menschen auf ihr Geschlecht zu reduzieren. Vor allem aber geht es den Staat nichts an.  

Der Staat ist in der Normierung besonders eifrig.

Wenn Wirtschaft und Staat nicht Abstand halten, und das gilt auch für die Corona-Zeit, können beide Subsysteme der Gesellschaft nicht optimal funktionieren.  Man kann auch sagen: Sie korrumpieren einander. Die Wirtschaft kann nicht effizient arbeiten: Sie geht übermäßige Risiken ein oder beugt nicht für schlechte Zeiten vor. Oder sie kann, wie zum Beispiel bei VW und demnächst bei der Lufthansa, nicht mehr ökonomisch rational handeln. Und der Staat kann seine Rolle als Regelsetzer und –kontrolleur nicht spielen. Wenn der Staat ein Eigeninteresse hat, dann gibt es keinen Rechtsstaat mehr.

In ihrem jüngsten Buch «Magie des Konflikts» bezeichnen Sie den Konflikt als Motor der Wirtschaft. Das tönt schwer nach Radau als Führungsprinzip. Weshalb so radikal?

Ich habe einige Bücher mit dem Wort „Radikal“ im Titel geschrieben, «Radikal führen» oder «Radikal digital» zum Beispiel. Dabei spiele ich mit dem lateinischen Wort Radix, der Wurzel, dem Grundsätzlichen.

Worum geht es Ihnen?

Es geht mir um die Konzentration auf das Wesentliche jenseits aller Moden, um das Kerngeschäft der Führung. Und Konflikte vitalisieren Unternehmen, sind Motoren für Entwicklung und Wachstum, stimulieren Veränderung. Man kann auch sagen: Sie verhindern Einseitigkeiten. Die meisten Dinge im Leben sind ja ambivalent, mehrdeutig. Das gilt auch im Management. Ein Hegelianer würde sagen: These, Antithese, Synthese. Ich sage verkürzt: Wir irren uns voran. Dieses permanente Balancieren ist das zentrale Überlebensprinzip von Unternehmen. Unternehmen sind gleichsam Pendelveranstaltungen. Deshalb ist Konfliktfähigkeit die wichtigste Führungseigenschaft, der konstruktive Umgang mit der permanenten Nichtübereinstimmung.

Trump ist in dieser Sichtweise ein grandioser Manager, weil er ständig den Konflikt anstrebt.

Für ihn sind die Dinge eben nicht konfliktär, sondern vollständig klar. Er befriedigt in breiten Bevölkerungsschichten die Sehnsucht nach dem Ende der Mehrdeutigkeit. Dass er damit den gesamtgesellschaftlichen Wohlstand torpediert, sieht er nicht oder nimmt es billigend in Kauf.

Zentral ist in der Führung, einen nötigen Konflikt von einem unnötigen unterscheiden zu können.

Unnötige Konflikte sind kleine Gehässigkeiten, Rechthabereien und das Verteidigen der eigenen Vergangenheit als einzig mögliche Erfolgsgeschichte. Nötig sind Konflikte, wenn es um die gemeinsame Zukunft geht. Wo Toleranz Verantwortungslosigkeit wäre. Wenn Sie zum Beispiel sehen, dass das langfristige Überleben dem kurzfristigen Vorteil geopfert wird. Oder wenn Schweigen schuldig macht. Gerade in Zeiten agilen Überschwangs halten es viele Chefs für chic, sich zurückzuhalten, obwohl deutliches Positionbeziehen sachlich angezeigt wäre. Nötig sind auch Konflikte, wenn ein Unternehmen nach einer einseitigen Logik geführt wird, zum Beispiel ausschliesslich nach finanziellen Kennzahlen. Dann kommen andere Rationalitäten zu kurz. Ein Unternehmen ist ja eine multirationale Arena, sie vereinigt unterschiedliche Logiken unter einem Dach - den Verkauf genauso wie das Marketing oder die Produktion, das Controlling wie die Personalarbeit. Und es braucht sie alle gleichzeitig. Ein Unternehmen ist organisierter Konflikt, keine partikulare Logik darf die andere dominieren.  Wer da siegt, verliert.  

Das ist ziemlich anstrengend für eine Führungskraft.

Nur dann, wenn sie konfliktscheu ist. Aber dann sollte sie keine Führungskraft sein. Es gibt Führungskräfte nur, weil es Konflikte gibt. Sie sind Lückenbüsser der Tatsache, dass nicht alles im Unternehmen geregelt werden kann, sondern dass viele Vernünfte aufeinandertreffen und einander ins Wort fallen. Gerade in turbulenten Zeiten ist eine hohe Toleranz für Mehrdeutigkeiten gefragt. Intelligenz fliegt auf zwei Flügeln.

Eine Führungskraft strebt klare Verhältnisse an, nicht die Unentschlossenheit.

Jede Führungsperson weiss: Eine Entscheidung befriedet einen Zielkonflikt nur kurzzeitig. Gerade in volatilen Märkten liegt dasselbe Thema alle paar Monate vor und muss neu entschieden werden. Es geht also um permanentes Austarieren, Entscheide werden bis auf weiteres getroffen. Es ist die Elastizität, die einen Bambus stabil hält, die auch ein Unternehmen braucht. Sie schafft Stabilität im Wandel. 

Sie haben in den letzten 20 Jahren 13 Bestseller geschrieben, eine hohe Kadenz.

13 Bücher zum Management, das ist richtig. Aber ich habe vorher wissenschaftliche Bücher geschrieben, allerdings hat die kaum jemand gelesen (lacht).

Ihre Gesamtauflage?

Bislang wurden insgesamt etwa 1,9 Millionen Exemplare gekauft. Allerdings muss man sich im Klaren sein, dass der Buchhandel früher ganz andere Umsätze generierte als heute.

Immerhin dürften Ihnen die Bücher Honorareinnahmen in der Höhe von 8 Millionen Franken eingebracht haben.

Sie müssen sich um mich keine Sorgen machen (lacht). Allerdings generiere ich den Grossteil meines Umsatzes mit Vorträgen, Seminaren, Workshops und Beratungen.

Was ist aktuell besonders gefragt? Krisenmanagement?

Das Aktuelle ist häufig nur das Alte im neuen Gewand. Führung ist und war immer Führung in der Krise, im Dilemma, im Widerspruch. Sonst braucht man sie nicht.

Bibliotheken sind voll mit Management-Literatur. Ist die Qualität der Führungsarbeit entsprechend besser geworden?

Was heisst besser? Es gibt viele menschenverachtende, geradezu zynische Unternehmen, die sehr erfolgreich sind. Es gibt aber glücklicherweise auch anständig geführte Unternehmen, die ebenfalls erfolgreich sind. Das zeigt mir immer wieder, dass man auf sehr unterschiedliche Weise erfolgreich sein kann. Was wiederum Freiheit bedeutet für die Wege, die man einschlagen kann. Doch diese Wahlmöglichkeit wird offenbar nicht besonders geschätzt. Stattdessen suchen viele Führungskräfte nach Erfolgsrezepten und Vorbildern, die ihnen diese Freiheit wegvernünfteln. Das ist der sichere Weg, stets zweiter Sieger zu sein.  

Aus Angst vor der Wahlfreiheit oder aus Faulheit?

Auch Manager wollen gut schlafen. Und wenn man macht, was alle machen, dann hat man wenigstens nichts falsch gemacht. Siehe Corona.

Finanzielle Anreize gelten als wichtige Motivationstreiber. Bei Ihnen nicht. Weshalb?

Ich habe 1991 das Buch «Mythos Motivation» veröffentlicht. Darin hab ich erstmals aufgezeigt, wie kontraproduktiv Incentives und Boni sind. Meine zentrale These war: Je schwächer die Führung, desto lauter der Ruf nach Anreizsystemen. Das Buch hat sich in den letzten 30 Jahren über 600 000-mal verkauft hat, aber es hatte in der Praxis lange Zeit wenig Effekt, allenfalls in KMUs. Erst in den letzten Jahren begannen auch einige Grosskonzerne, sich von der Anreizlogik zu lösen.

Das muss nicht heissen, dass Sie mit Ihrer These richtig liegen.

Ich argumentiere streng betriebswirtschaftlich. Es geht mir um das langfristige Überleben der Unternehmen und vor allem um die Zusammenarbeit. Extreme Individualgehälter dementieren das Unternehmen als Kooperationsarena.

In den letzten Jahren wurden die Grundgehälter gesenkt und die ergebnisabhängigen Komponenten stärker betont.

Mit der Folge, dass wir es mit einer relativ kleinen Gruppe von Leuten zu tun haben, die sich fast schon in oligopolistischer Manier horrende Kompensationen zubilligen. Diese erwächst aus einer Symbiose von Beratungsindustrie, Verwaltungsräten und Managern. Die Behauptung, es gäbe nur ganz wenige, die ein Grossunternehmen führen könnten und es gäbe obendrein einen intensiven Wettbewerb um die besten Manager dieser Welt, halte ich für schlicht falsch. Schauen Sie sich die Compensation Reports in den Geschäftsberichten an…

Sie umfassen mittlerweile bis zu 70 Seiten, auf denen mit Peer Groups hergeleitet wird, weshalb der Bonus nicht drei, sondern 4 Millionen betragen soll.

Sachlich ist das Blödsinn, oder besser: die Rationalisierung von Gier. Aber Unternehmen haben auch einen hohen Selbstberuhigungsbedarf. Man pflegt den altorganisatorisch-heroischen Ansatz, möchte gute Leute im Topmanagement haben, die vor dem Hintergrund vergangener Erfolg zukünftigen Erfolg wahrscheinlich machen. Das muss gegen oben legitimiert werden, also werden Kompensationsspezialisten geholt, welche kurzschlüssig die Kausalität „hoher Bonus – hohe Leistung“ unterstellen. Dann wiederum hat der Verwaltungsrat das Gefühl, das ihm bezüglich Auswahl kein Vorwurf gemacht werden kann. Aber auch ein noch so leistungsfähiger Chef an der Unternehmensspitze kann ohne die Mitarbeit hervorragender Fach- und Führungskräfte nicht erfolgreich sein.

Eine Kausalität zwischen Performance und Managerkompensation sehen Sie nicht?

Vielleicht gibt’s eine Korrelation, aber eine Kausalität sehe ich gar nicht. Dazu gibt es auch gar keine wissenschaftlichen Studien. Ob ein Bankmanager 2 statt 4 Millionen Franken verdient, hat keinen Einfluss auf seine Leistung. Die Einkommen spiegeln den Arbeitsmarktwert und die entsprechenden Hebelerwartungen. Nein, das Thema Motivation darf im Topmanagement überhaupt keine Rolle spielen. Die Motivation der Topleute, eine Firma voranzubringen, muss ich voraussetzen. Ich muss doch den Geschäftsleitungsmitgliedern nicht Geld vor die Nase hängen, damit sie schneller rennen oder früher aufstehen.

Sie sind neben Ihrer Management-Beratung auch Leadsänger und Gitarrist bei der Band, die ihren Namen trägt: Sprenger. Ist dies Ihrer Eitelkeit geschuldet?

Eitel bin ich auch, sonst würde ich keine Bücher schreiben (lacht). Wir haben bei der Gründung nach einem Namen gesucht, da sind meine Kollegen mit dem Vorschlag gekommen, die Band einfach Sprenger zu nennen. Man verzeihe mir, dass mir das gefiel.

Sie spielten einmal im Vorprogramm von Tina Turner, heisst es.

Das war bei ihrer Europatour 1982. Die Tourneeorganisation fand damals keine amerikanische Band, die in Deutschland bei Konzerten mit etwa 1000 Leuten finanzierbar war. Als Tina uns im Studio in Köln hörte, hat sie anfragt, ob wir dies machen würden. Eine musikalisch tolle Erfahrung, eine persönlich eindrucksvolle Künstlerin, sie hat nie ein grosses Aufsehen um ihre Person gemacht.

Die Musik als Ergänzung zu Ihrer Schreib- und Beraterarbeit?

Ja, als Kontrast. Zu den vielen Gespräche mit Managern ergänzen mir meine Musikerkollegen eine andere Perspektive. Diese Mehrdimensionalität hilft mir, die Welt aus unterschiedlichen Winkeln zu sehen. Schliesslich geht es mir auch um musikalische und textliche Ästhetik, um Schönheit.

Kanye West, Prince, Stones oder Beatles?

Ich gehörte immer zur Beatles-Fraktion. Aber ich hab das Privileg, dass ich in zwei Bands spiele: Sprenger, das ist filigraner, leiser, textlicher. Nebenher spiel ich in einer Band namens Trust. Da spielen wir lauten Blues-Rock, das ist eher ZZ-Top-Zeug. Ohne Bart.

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