Manager Magazin

Zukunft hat Herkunft

manager magazin 04/2011

Da gibt es das Unternehmen, in dem eine bestimmte Intervention großartige Früchte trägt. Derselbe Vorschlag scheitert in einem anderen Unternehmen - bei vergleichbarer Problemlage, vergleichbarer Firmengröße, fast identischer Organisationsstruktur. Da gibt es das Handels-Unternehmen, das von seinem Geschäftsführer mit großer Geduld und tiefem Glauben an die Selbstentwicklungs-Fähigkeiten der Mitarbeiter seit Jahrzehnten von Erfolg zu Erfolg geführt wird. Direkt gegenüber, auf der anderen Straßenseite, gibt es ein Unternehmen derselben Branche, das von der Inhaberfamilie mit beeindruckender Menschenverachtung ebenfalls seit Jahrzehnten von Erfolg zu Erfolg geführt wird. Zwei Unternehmen, die internen Unterschiede kaum größer denkbar, auf demselben Markt, mit fast demselben Produkt-Sortiment, im Kampf um denselben Kunden, beide dauerhaft erfolgreich.

Irritierende Befunde, Ohrfeigen ins Gesicht der Gutmeinenden. Wir wollen doch, dass die Guten gewinnen. Wir sind doch überzeugt, dass es Kniffs und Tipps gibt, wie man es „richtig“ macht. Die Managementliteratur ist doch voll davon. Es stapeln sich die Erfolgsgeschichten, die Rezepte und Instantlösungen – vor allem beim „Change-Management“. Unter diesem Fahnenwort wehren sich viele Unternehmen bis zur Beliebigkeit gegen alles, was vorher war. Zum Teil hat das handfeste wirtschaftliche Gründe (weil sich das Geschäftsmodell überlebte); teilweise will man aber auch nur auf immer wechselnde Moden aufspringen. Ablösung muss sein um jeden Preis, selbst wenn auf das Bessere das Blödere folgt.

Aber der Machbarkeitsfuror hat Tücken. Wir können aber nicht alles regeln, haben nicht alles im Griff und können nicht über alles verfügen. Zum Beispiel verfügen wir über keinen absoluten Anfang. Kein Mensch beginnt ganz von vorne. Wir werden hineingeboren in Vorgegebenes, in Geschichte und Geschichten, in Traditionsströme, in Kultur, in Sprache. Wenn Odo Marquard „Zukunft braucht Herkunft“ sagt, so kann das aktiv Fordernde daran entfallen: „Zukunft hat Herkunft“.

Die Sozialforschung spricht von der „Pfadabhängigkeit“. Ob eine Intervention erfolgreich eingeführt werden kann, hängt davon ab, welchen Entwicklungsweg sie bisher in einem Sozialzusammenhang genommen hat. Wer z.B. glaubt, das Schulsystem aus Finnland pflücken zu können, das Steuersystem aus den USA und das Arbeitsmarktsystem aus den Niederlanden, ignoriert die komplexen Verflechtungen dieser Systeme, die historisch gewachsen sind. Aus diesem Grunde ist ein Strukturelement auch nicht einfach übertragbar: Eine Intervention, die Üblichkeiten ignoriert, wird scheitern. Nur das, was aus der Wurzel wächst, hat Bestand; es hat Wurzelkraft. Was vom Ziel gezogen wird, bleibt oberflächlich und unverbindlich. Weil ihm das Signum der Bewährung und Berechtigung fehlt. Und nichts was bleiben soll, kommt schnell.

Die Pfadabhängigkeit führt auch dazu, das Unternehmen, die schon länger mit einer bestimmten Methode gearbeitet haben, auf Erfahrungen aufsatteln können. Sie gehen daher immer mit einem Startvorteil ins Rennen. So werden gegenwärtig im Bereich des öffentlichen Dienstes jene Managementmethoden eingeführt, die in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts erfunden wurden. Nur selten ist man so klug, den Vorteil des historischen Spätkommers zu nutzen und die bisher gemachten Erfahrungen zu berücksichtigen. Als Beispiel gelte die Zielvereinbarung. Sie war sicher eine gute Idee bis in die 90er Jahre, also unter den Bedingungen quasi-sozialistischer Abschöpfungsmärkte. Bei den heutigen, z.T. extrem volatilen Märkten ist sie oft zu inflexibel, langsam und bürokratisch.

Die Praxis des Change Managements ignoriert diese Zusammenhänge. Sie ist blind, genauer: kontextblind. Auch wenn ich mich im Einzelfall irre: Der Hauptstrom der Beratungspraxis hat keinen Blick für die konkreten Umstände eines Unternehmens, für Traditionen, Reifegrade, Herkünfte, Lokales. Unterschiedslos beglückt sie Kleinunternehmen, Großkonzerne, öffentliche Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen mit heilsabsoluten Konzepten. Das Motto dazu: „One size fits all!“ Es gibt aber nicht nur einen Modernisierungspfad, nicht nur ein Fortschrittsmodell, welches man allen Unternehmen, schon gar nicht allen Organisationen verpassen könnte. Vergleiche können lehrreich sein, aber über begehbare Auswege verraten sie allenfalls Anschauliches. Und egal, wie die Erfolgsgeschichten lauten mögen, ob man nun das eine Unternehmen für vorbildlich hält oder das andere, an die 10 Goldenen Regeln zur Führungskompetenz glaubt oder an das „Benchmarking“, den sicheren Weg stets zweiter Sieger zu sein: Der Unterschied liegt im Sympathiewert.

Was für den einzelnen Menschen gilt, das gilt auch für ein Unternehmen: Es kann sich nicht in beliebigem Umfang von seiner Vergangenheit lösen; stets bleibt es überwiegend seine Herkunft. Das vernichtet nicht unsere Möglichkeiten, im Gegenteil, es eröffnet gerade den Spielraum unseres Gestaltens. Und es definiert scharf den Raum unserer Selbstverantwortung. Aber es begrenzt auch die Reichweiten; es bringt das, was zu tun ist, in vernünftige Proportionen.

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