Controller Magazin
Was treibt uns an? - Auf der Suche nach dem richtigen Weg zur optimalen Lösung
Controller Magazin März/April 2011
Die Frage, was uns antreibt, ist recht facettenreich. Wir stellen damit die Frage nach unserer treibenden Kraft oder sozusagen nach unserem „inneren Motor“, nach unseren Beweggründen. Wir können nur etwas bewegen, wenn uns etwas antreibt. In diesem Verständnis ist Antrieb auch „bewegende Energie“. Es ist zu fragen, was kann unseren Einsatz, unser Engagement, „unser Feuer“ fördern oder auch hemmen. Welchen Einfluss üben die „Antriebstechniken“ in unseren Unternehmen aus, z. B. das Führungsverhalten der Vorgesetzten? Diese Fragen sind Gegenstand des nachfolgenden Dialogs zwischen Alfred Biel, Leitender Fachredakteur des Int. Controller Vereins e. V. (ICV) und Moderator Wirtschaftsjournalismus im Deutschen Fachjournalisten Verband e. V. (DFJV) und Dr. Reinhard Sprenger, „Deutschlands meistgelesener Managementautor“ (Der Spiegel) oder „Deutschlands Management-Autor Nr. 1“ (Handelsblatt).
Biel: Herzlichen Dank, Herr Dr. Sprenger, dass Sie sich in die inzwischen lange Reihe der Persönlichkeiten und Experten einreihen, die den Leserinnen und Lesern des Controller Magazins Rede und Antwort stehen. Sie haben bereits am 20. Mai 1996 auf dem 21. Congress der Controller in München zum Thema „Vom Vorgesetzten zur Führungskraft“ referiert. Dieser Vortrag fand damals starke Beachtung. Daher war es für mich mit Unterstützung unseres Herausgebers naheliegend, Sie um ein Interview zu bitten. Schön, dass es nun geklappt hat. Wir sind gespannt, was Sie der Controller Community zu vermitteln haben.
Biel: Herr Dr. Sprenger, Sie sind vielfältig und engagiert tätig als Autor, Referent, Trainer, Coach und Berater. Wie zu lesen ist, haben Sie auch Kontakt zu den Hopi–Indianern in Arizona und dürfen bei diesem Stamm leben und an dessen Beratungen teilnehmen. Zudem haben Sie als Musiker eine CD aufgenommen. Was treibt Sie zu diesem respektablen Engagement? Sind es die Honorare, die Anerkennung, Selbstverwirklichung, oder was ist die Triebfeder Ihres Tuns?
Dr. Sprenger: Das hat sich im Lauf der Zeit verändert. Mein erstes Buch „Mythos Motivation“ habe ich aus Zorn geschrieben – Zorn über das Menschenbild der Motivierer und den von ihnen verursachten Schaden, der ja in der Finanzkrise offenbar wurde. Die Honorare waren am Anfang wichtig, das trat in den Hintergrund im Laufe der Jahre. Mein Selbst zu verwirklichen würde mir nicht im Traum einfallen – ich kenne mein „Selbst“ gar nicht und will es auch nicht kennenlernen. Ein kontrastreiches Leben führen, – das schon eher. Das biblische Bild von den Talenten, die dem Menschen zu mehren aufgegeben sind, ja, das hat sich mir früh eingeprägt. Und das Leben ist ja die letzte Gelegenheit.
Biel: Die zum Zeitpunkt unseres Dialogs druckfrisch erschienene Neuauflage des bedeutendsten deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Lehrbuchs (Wöhe, Günther: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24., überarbeitete und aktualisierte Auflage, München 2010) behandelt auf den Seiten 146 ff. die „Motivationsinstrumente“ und unterscheidet zwischen monetären und nicht-monetären Anreizen. „Als Motivationsfaktor spielt die absolute Lohnhöhe eines Mitarbeiters, mehr noch die Lohnsatzdifferenzierung für unterschiedliche Tätigkeiten eine herausragende Rolle“, wie zu lesen ist. Wie beurteilen Sie die herrschende betriebswirtschaftliche Lehre? Ihr Longseller, das schon recht lange zu den Bestsellern gehörende Buch, „Mythos Motivation – Wege aus der Sackgasse“ (19., aktualisierte und erweiterte Auflage, Frankfurt 2010) lässt vermuten, dass Ihr Lösungsansatz andere Wege weist.
Dr. Sprenger: Allein das Wort „Motivationsinstrumente“ erzeugt mir Übelkeit. Es unterscheidet nicht zwischen Eigensteuerung / Motivation und Fremdsteuerung / Motivierung, und das Wort „Instrument“ verweist genau auf jenes mechanistische Manipulationsklima, das den Menschen zur Reiz-Reaktion-Maschine machen will. Wir haben im Unternehmen weder einen Therapievertrag noch einen Erziehungsauftrag. Und man kann Menschen nicht von außen motivieren – jedenfalls nicht langfristig. Und wenn es zu kurzfristigen Strohfeuer-Motivationen kommt, werden hohe Folgekosten zu bezahlen sein. Belastbare Motivation kommt von innen, resultiert aus der Qualität des Bewusstseins, aus der Entschiedenheit.
Biel: Die Zahl der Veröffentlichungen zum Themenkomplex „Führung und Motivation“ ist nicht zu überblicken und füllt vermutlich viele Bibliotheken. Der Suchbegriff „Motivation“ führt bei einer sehr bekannten Internet-Buchhaltung zur Anzeige von über 40.000 Ergebnissen. Dies spricht für die Relevanz der Thematik. Ein Blick in einzelne Titel zeigt eine gewisse Gleichförmigkeit, aber auch Unterschiede zu Ihrem Ansatz. Ist der herkömmliche Motivationsansatz eher methoden- und instrumentenorientiert in dem Sinne „es wird motiviert“ und der von Ihnen vertretene Ansatz vielmehr verhaltensorientiert in der Weise, es ist ein Verhalten gefragt, das De-Motivation vermeidet?
Dr. Sprenger: Wir haben es hier mit einer wirkungspsychologischen Verschiebung zu tun. Offenbar kann man Menschen nicht dauerhaft motivieren, aber sehr nachhaltig de-motivieren. Die Gründe dafür sind noch nicht vollständig aufgeklärt. Nur soviel ist gewiss: Der Haupt-Demotivator in den Unternehmen ist der unmittelbare Vorgesetzte. Kein unternehmensrelevanter Faktor zieht rein statistisch so sehr runter. Das kann mit bestimmten Verhaltensweisen des Chefs zu tun haben, wie z. B. Kontrollwut oder Genauigkeitsfanatismus. Das kann aber auch mit seiner baren Existenz zu tun haben: Nicht wenige Menschen haben sich ja ins Unternehmen verirrt – die wollen eigentlich keinen Chef, sind aber zu mutlos, sich selbständig zu machen.
Biel: Bitte noch einmal zur Literatur. Studierende orientieren sich im Hinblick auf ihr Examen am Stand der Wissenschaft und an den Lehrmeinungen der für sie entscheidenden Professoren. Praktiker suchen nach konkretem Nutzwert, nach greifbaren, nützlichen und anwendbaren Hilfen für die praktische Führungsarbeit. Kommt es hierbei auch auf das jeweilige Führungsverständnis, vielleicht auch auf das Menschenbild an? Schließlich müssen die Führungswerkzeuge nicht nur wirksam und erfolgreich sein, sondern auch zu den jeweiligen Führungskräften passen?
Dr. Sprenger: Es ist ja in Ordnung, sich während des Studiums über die theoretische Vielfalt des Themas zu orientieren. Man ist gut beraten, wenn man sich daraus das „Was“ der Führung ableitet, also die Kernaufgaben der Führung. Das „Wie“ der Führung lässt sich nur insofern aus Handbüchern lernen, als man wissen kann, was man lassen sollte, also nicht tun sollte. Das alttestamentarische „Was du nicht willst, das man dir tu …“ ist da sehr praktisch. Wie und auf welche Weise ich als Führungskraft etwas tun sollte, dass kann und muss dem Individuum vorbehalten bleiben. Natürlich innerhalb des legalen Rahmens. Alles, was darüber hinaus geht, ist totalitär und auch betriebswirtschaftlich nicht zu rechtfertigen – z. B. Führungs-Richtlinien. Und wenn man noch den Kunden einführt, wobei der Kunde der Führung hier der Mitarbeiter ist, dann ist auch die Idee des Führungsstils kundenfeindlich. Denn wer nur einen Hammer hat, für den ist jedes Problem ein Nagel.
Biel: Normative Basis Ihrer Bücher ist die Selbstmotivation und die Selbstverantwortung des Einzelnen, seine Freiheit und seine Verpflichtung. Sie brechen weitgehend mit den herkömmlichen Prinzipien der Unternehmensführung. Es heißt, Sie stellten den Menschen als „Freiheitswesen“ in den Mittelpunkt Ihrer Führungsphilosophie. Diese Thesen sind sicher für nicht wenige in Politik, Gesellschaft und vor allem Wirtschaft unbequem, vielleicht auch provokativ. Was macht Sie – außer Ihre hohen Auflagen und Ihre gewonnene Reputation – so sicher, auf dem richtigen Weg zu sein?
Dr. Sprenger: Die Menschheitsgeschichte zeigt, dass die Freiheit noch immer dem Zwang und der Manipulation überlegen war. An der Freiheit des anderen kommt letztlich niemand vorbei. Aber im Grunde ist es mir nicht wichtig, auf dem richtigen Weg zu sein. Ich will auf meinem Weg sein. Und es gibt ja auch Unternehmen, die auf der Basis meiner Ideen seit vielen Jahren ausgesprochen erfolgreich sind. Sie gründen in einem tief verwurzelten Vertrauen in die Selbstentwicklungskraft des Menschen. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die sind auch seit vielen Jahren erfolgreich und organisieren sich nach faschistoiden Prinzipien. Was sagt uns das? Wir können wählen, wie wir erfolgreich sein wollen. Kein Mensch kann uns sagen: Nur so geht es. Nein, es geht immer auch anders. Der Unterschied liegt im Sympathiewert. Und da weiß ich, wo ich hin will.
Biel: Ziel dieses Interviews ist es u. a., Ihren spezifischen Ansatz der Controller Community zu vermitteln und verständlich zu machen. Dies gelingt uns vermutlich am besten, wenn wir eine aktuelle Thematik aufgreifen, die einerseits Controllern thematisch nahe steht, andererseits geeignet ist, das Besondere Ihres Ansatzes deutlich zu machen. Nämlich die Finanz- und Wirtschaftskrise, sie ist vielleicht sogar eine Fallstudie zu den Zusammenhängen, die Sie seit Jahren beschreiben und vertreten. In dieser Krise ging es auch um große Freiheiten, um die Grenzen des Machbaren und auch um die Steuerung durch Anreize, insbesondere Boni. Wie ordnen Sie das Geschehen ein? Welche Schlüsse sollen wir ziehen?
Dr. Sprenger: Die nüchterne Sicht muss feststellen, dass viele Köche den Brei verdorben haben. Die amerikanische Politik wollte Gleichheit und Wohlstand für alle realisieren, indem sie Bürger anreizte, sich unabhängig von ihrem Einkommen und Vermögen Häuser zu bauen. Dazu flutete sie mit Hilfe der Notenbank das Finanzsystem mit Liquidität, drückte den Hypothekenzins unter den Marktzins, nötigte die Banken unter Androhung von Geschäftsbeschränkungen zur Kreditvergabe an Einkommensschwache und Minderheiten, verdrängte mit den halbstaatlichen Bankgeschwistern Fannie Mae und Freddie Mac den freien Markt für Hypothekenkredite und förderte den privaten Konsum durch massive steuerliche Anreize, eben dieses unterfinanzierte private Hauseigentum zu beleihen. Zudem beschränkte sie das Haftungsrisiko für den Bürger auf den Verlust des Hauses. Erst dann schlug die Hemmungslosigkeit der Banken zu, sich wechselseitig Risiken zu verkaufen, die inhaltlich kaum zu verstehen waren.
Krisenbeschleunigend wirkte die bei Investmentbankern übliche Incentivierung, die Denken und Skrupel ausschaltete. Diese Geschäftspolitik wurde aber ebenso getrieben von Aktionären, die sich nur noch mit Renditen von 20plus Prozent zufriedengeben wollten. 20plus Prozent – solche gigantischen Verwertungsraten konnten nur dadurch zustande kommen, dass das Finanzsystem einer Wettbörse glich. Die ganze Aktion lief im ideologischen Fahrwasser des Shareholder-Value, der jedoch nicht als Ergebnis, sondern, unsinniger Weise, als Strategie verstanden wurde. Auf dem Höhepunkt der Krise wurden dann private Schulden in öffentliche verwandelt. Womit man die Selbstkorrektur des Marktes ausschaltete: die Pleite. Damit hat man gleichzeitig die Managergehälter und die Bonuspraxis mitgerettet. Ich halte mithin Politikversagen für die wesentliche Ursache der gegenwärtigen Krise, was keinen Freispruch für Wall Street und die Banken einschließt. Ihre Fehler sind jedoch strukturell nachgelagert. Die Bonuszahlungen waren nicht die Ursache – sie waren die Konsequenz eines Booms, der durch staatliche Versäumnisse in der Regulierung, Aufsicht, Rechnungslegung, Bilanzierung und Risikobewertung auf den Finanzmärkten entstanden war. Alle Akteure aber einte das Entscheidende: ein Machbarkeitswahn, ein überzogener Optimismus, der an ein Aufwärts ohne Ende glaubte. Die Schlüsse daraus liegen auf der Hand.
Biel: Manchmal heißt es auch im Wirtschaftsjournalismus plakativ „Sprenger schafft die Motivation ab“. Dies ist wahrscheinlich zu kurz gegriffen. Sie fordern das echte Mitfreuen über Erfolge der Mitarbeiter, Sie verlangen aktive Wahrnehmung, positive Zugewandtheit, bewusste Aufmerksamkeit oder auch das „Dazugehören“ und andere eigentlich selbstverständliche Verhaltensweisen. „Heute können sich nur wenige Menschen vorstellen, dass sie ein Recht auf positive Zuwendung, Aufmerksamkeit und Anerkennung haben“, betonen Sie – dies ist fast wie ein Teil unserer Menschenwürde. Ist Wertgefühl und Würdigsein ein Schlüssel zur Selbstmotivation? Kann auf diese Weise De-Motivation verhindert werden?
Dr. Sprenger: Menschen können ohne Lob leben, also ohne bedingte Zuwendung. Ohne unbedingte Zuwendung kann jedoch niemand leben, also Kontakt und Wärme, die nicht an eine Leistungsvoraussetzung geknüpft sind. Zur Motivierung gibt es daher nur eine valide Aussage: Jeder Mensch geht da hin, wo er sich wahrgenommen fühlt. Wo er so sein darf, wie er ist. Denn Beziehungen funktionieren so, wie Menschen sind, nicht wie sie sein sollen. Anspruch ist ja im Grunde Abwertung. Deshalb reagiert der Mensch mit Widerstand oder Ausweichen, wenn man ihm fortwährend „Sei anders!“ zuruft. Das führt dann zur freizeitorientierten Schonhaltung.
Biel: Führungskräfte spielen naturgemäß im Zusammenhang mit Motivationsfragen eine entscheidende Rolle, wie bereits angeklungen ist. „Den größten demotivierenden Einfluss übt der direkte Vorgesetzte aus“, stellen Sie fest. Eine Recherche im Rahmen der Vorbereitung auf dieses Interview führte zum Ergebnis, dass sich viele Mitarbeiter über ihre Vorgesetzten beklagen. Da ist etwa davon die Rede, dass die Chefs stets alles besser wissen, einsame Entscheidungen treffen, nicht glaubwürdig seien, Kritik überzogen und persönlich äußern, den Mitarbeiter wie „Luft“ behandeln und durch Dominanzverhalten die Freude an der Arbeit zerstören. Was läuft falsch und was ist zu tun?
Dr. Sprenger: Zunächst einmal ist daran zu erinnern, dass Unternehmen um die Idee der Zusammenarbeit herum gebaut sind. Zusammenarbeit – nicht um die Addition von Einzelleistungen! Wir brauchen also Menschen im Unternehmen, die gerne zusammenarbeiten und das auch können. Und das gilt im besonderen Maße für Führungskräfte. Sind das vorrangig Leute, die unterschiedlich talentierte und motivierte Menschen zusammenführen können? Sind das Leute, die Aufgaben so präsentieren, dass sie zur Zusammenarbeit einladen? Sind das Leute, die integrieren, die Probleme lösen, statt Verlierer zu produzieren? Das stellt die Frage nach der Auswahl der Führungskräfte. Nach wie vor wird der beste Controller zum Chef aller Controller gemacht. Das Unternehmen hat dann meistens zwei Probleme: Einen guten Controller weniger und eine schlechte Führungskraft mehr. Führen, das heißt vor allem Zusammenarbeit fördern, ist etwas völlig anderes, als ein guter Sachbearbeiter zu sein.
Biel: Müssen wir nicht fairerweise auch die Probleme und Rollenkonflikte der viel gescholtenen Führungskräfte bedenken und berücksichtigen? Geben sie vielleicht das selbst empfangene Führungsverhalten an ihre Untergebenen weiter?
Dr. Sprenger: Kein Mensch wird gezwungen, Führungskraft zu werden – die werden ja nicht mit dem Lasso eingefangen. Wer sich also für diese Rolle entscheidet, der hat sich für einen Job voller Dilemmata, Widersprüche und Ambivalenzen entschieden. Man kann in diesem Job nicht sauber bleiben, man kann nicht Gesinnungsethiker sein, also die reine Lehre moralischer Prinzipien leben. Man muss gleichsam „oben“ und „unten“ immer ein wenig verraten – und manchmal auch sich selber. Wenn man aber Verantwortungsethiker ist, also pragmatisch auf die Konsequenzen schaut, dann kann man auch viel Freude erleben und viel bewegen. Es gibt in jedem Unternehmen Führungskräfte, die Oasen des wechselseitigen Respekts und des erwachsenen Umgangs miteinander bauen. Ihre Bemühungen sind um so mehr zu ehren, wenn man sieht, unter welchen Bedingungen sie dies tun.
Biel: Wenn wir nach einem zentralen, für Controllerinnen und Controller besonders bedeutenden Begriff bzw. Element „Ihrer Lehre“ suchen, könnte dies Vertrauen sein, aber auch Kommunikation und Dialog. Es gibt offenbar viele Schnittmengen. Bitte lassen Sie uns ausloten, wie intensiv die geeignete Schnittmenge ist und vor allem, ob und wie weit sie konform geht mit dem modernen Controllingverständnis. Controlling definiert sich nach modernem Verständnis als Rationalitätssicherung der Führung, so auch die Interpretation des Int. Controller Vereins e. V. Im Rahmen des Gesamtkonzeptes Controlling geht es u.a. auch um die Vermeidung von Defiziten des Könnens und des Wollens. Insbesondere das etwaige opportunistische Verhalten des Managements kann zur Herausforderung werden. Welche Empfehlungen können Sie der Controller Community mit auf dem Weg geben?
Dr. Sprenger: Zunächst verweist der Primat der Zusammenarbeit auf die wechselseitige Abhängigkeit im Unternehmen. Wechselseitiges Vertrauen ist dabei der Schlüssel. Keiner kann ohne den anderen, nur gemeinsam können wir gewinnen. Dennoch gibt es Unterschiede. Controller können das Spiel nur kommentieren, die anderen müssen es spielen. Und machen dabei Fehler. Deshalb leben Controller risikolos: Sie haben immer Recht. Sie sollten daher diese Position nie ausnutzen, nie zum Rechthaben ausdehnen. Und sie sollten die Bürokratie auf das wirklich Notwendige beschränken – wo also eine Not zu wenden ist. Zudem erzeugen ihre Dienstleistungen viele versteckte Nebenwirkungen, die fragwürdige Konsequenzen haben.
Zum Beispiel, dass das Paradigma der Steuerungsillusion aufrecht gehalten wird – den irrigen, aber selbstberuhigenden Glauben, alles im Griff haben zu können. Und den Glauben, Zahlen seien ‚objektiv’ – dabei sprechen Zahlen nicht zu uns, wir sprechen zu den Zahlen. Und dass alles jenseits des Messens Voodoo ist. Was man nicht messen kann, kann man nicht managen? Welch ein Unsinn! Alles, was das Überleben des Unternehmens langfristig sichert, ist bewertbar. Und dafür brauche ich nur wenige Instrumente, vor allem aber verantwortliche Menschen.
Biel: Bitte lassen Sie mich noch einige Stichworte aufgreifen, die Sie uns vermittelt haben. Sie führen aus, Motivation kommt von innen und Sie haben große Skepsis gegenüber üblichen Motivationsinstrumenten, wie sie auch von der Betriebswirtschaftslehre vermittelt werden. Sie beschreiben die besonders wichtige und zugleich auch missliche Situation der Vorgesetzten. Sie sprechen auch einige Themen an, die speziell für Controller bedeutsam sind. Beispielsweise stellen Sie heraus, dass beim Shareholder-Value zu unterscheiden ist zwischen der Strategie bzw. dem Weg einerseits und dem Ergebnis andererseits. Ihre Hinweise zur Problematik der Zusammenarbeit richten sich auch an Controller. Ihre abschließenden Aussagen einer „Rollenkritik“ machen Controller aus einem kritischen Drittblick Grenzen und Probleme ihrer Funktion bewusst. Diese Anmerkungen können geeignet sein, die eigene Rolle zu reflektieren.
Ihr Verlag, der Campus Verlag, hat mal in einer Pressemitteilung geschrieben: „Seine Ideen sind revolutionär, weil sie einem vertrauensbasierten Humanismus entspringen“. Es lässt sich hinzufügen, dass Sie den Menschen als „Freiheitswesen“ sehen und verstehen und in den Mittelpunkt Ihrer Führungsphilosophie rücken. Im Sinne Ihrer Philosophie möchte ich abschließend unterstreichen, unsere Leserinnen und Leser haben die Freiheit, sich auf Ihre Gedanken einzulassen oder sie zu verwerfen. Unser Dialog ist ein konstruktives Angebot.
Es hat mir sehr viel Spaß gemacht, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Vorbereitung und Durchführung des Interviews waren sehr anregend und bereichernd. Ihnen zum Abschluss im Namen unserer Leserinnen und Leser, unseres Herausgebers und insbesondere von mir besten Dank und alles Gute für Ihr weiteres Tun.