Manager Magazin
Fallstricke der Langfristigkeit
Manager magazin 03/2010
Nachdem man allerorten die Kurzfristigkeit der Renditeerwartungen als eine Ursache der Finanzkrise identifiziert hat, bietet die Beratungsindustrie nun krisenmodisch angepasste Versionen an - mit langfristigen Anreizen, Plus- und Minuspunkten für bestimmte Leistungsaspekte sowie Clawback-Klauseln, um bereits bezahlte Prämien notfalls zurückzufordern. Intensiv diskutiert wird vielerorts eine sogenannte „Bonusbank“: Wie bisher wird der Erreichungsgrad vereinbarter Ziele festgestellt, der Führungskraft aber nicht die daraus resultierende volle Bonussumme ausgezahlt, sondern teilweise auf eine unternehmenseigene Bonusbank überwiesen, wo das Geld verzinst und später ausgeschüttet wird. Ein Teil des Bonus wird also einbehalten und dem Risiko der mittelfristigen Geschäftsentwicklung ausgesetzt. Sollten sich die bonusrelevanten Kennzahlen schlechter entwickeln als geplant, wird der in guten Jahren aufgebaute Bonus nachträglich reduziert. Eine Sperrfrist von mindestens drei, fünf, sogar zehn Jahren soll die Verantwortung für die langfristigen Konsequenzen sichern.
Die Idee, die Auszahlung von Boni zeitlich zu strecken, um keine kurzfristig einträglichen, langfristig aber kontraproduktiven Verhaltensweisen anzureizen, scheint mir eher dem inquisitorischen Zeitgeist verpflichtet als sachdienlich. Diese Vorschläge verkennen oder ignorieren bewusst die schlichte Tatsache, dass Langfristigkeit nur noch sehr selten ein Strukturelement gelebter Geschäftskulturen ist. Wenn in Deutschland das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütungen (VorstAG) festschreibt, Boni sollten auf „mehrjähriger Bemessungsgrundlage“ basieren, dann ist zu fragen: Gibt es Mehrjährigkeit im Vorstand überhaupt noch? Wohl nur sehr selten, jedenfalls so selten, dass dieser Text eigentümlich wirklichkeitsfremd wirkt. Zudem ignorieren viele Vorschläge den Kooperationsvorrang im Unternehmen: Sie tun so, als sei das Unternehmensergebnis keine Mannschaftsleistung, sondern allenfalls die Addition singulärer Entscheidungen. Zudem satteln sie mit der Drohung, dass negative Ergebnisse in den Folgejahren zur Nichtauszahlung der Boni führen, auf unterkomplexen Kausalitätsannahmen. So soll es möglich sein, die Vergütungen nachträglich zu korrigieren, wenn eingegangene Risiken im Nachhinein bekannt würden. Wie will man das kausal begründen? Ist das Auf und Ab der Unternehmensleistung nach dem Ende der Beschäftigung eines Managers wirklich auf seinen Einfluss zurückzuführen? Und was ist mit unerwarteten Gewinnen, die im Nachhinein bekannt würden? Würde man daran auch beteiligt?
Noch eine andere Lenkungs-Idee wird vorgeschlagen: Um Führungskräfte möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden, will man Boni nicht primär in bar, sondern bis maximal ein Drittel der jährlichen Gesamtvergütung als gesperrte Aktien ausschütten, die erst nach einer bestimmten Zeitspanne ins Eigentum der Empfänger übergehen. Auch das ist problematisch: Braucht z.B. ein Unternehmen frisches Kapital, dann besteht der Anreiz, auf die Kapitalerhöhung zu verzichten, weil sie das Eigenkapital verwässert. Und wer einen gesperrt Bonus nur in Aktien erhält, muss möglicherweise gar einen Kredit aufnehmen, um die Steuern zu bezahlen, die sofort fällig sind. Und was geschieht, wenn sich der Wert des Aktienpakets nach Ablauf der Sperrfrist zum Zeitpunkt der tatsächlichen Auszahlung massiv verschlechtert hat? Können dann die geleisteten Steuern zurückgefordert werden?
Die allseits erhobene Forderung nach Nachhaltigkeit wirft operativ mehr Fragen auf als sie beantwortet. Die entsprechenden Regularien sind allenfalls Arbeitsbeschaffungsprogramme für Rechtsanwälte und Gerichte. Und sie stehen grundsätzlich in eigentümlicher Spannung zum institutionellen Zwang der Quartalsberichterstattung. Alle Versuche aber, die variablen Einkommensbestandteile an die längerfristige Ertragslage des Unternehmens zu binden, um die Interessen des Managements mit jenen der Aktionäre zu synchronisieren, verkennen die Motivlage der meisten Aktionäre: Auch sie wollen möglichst schnell hohe Renditen einstreichen.
Alle diese Schwierigkeiten kann man umgehen durch „freiwillige“ Gratifikationen. Fliesst zum Beispiel eine Gratifikation erst drei Jahre nach dem betreffenden Geschäftsjahr und ist nicht im Voraus für den Fall eines guten Geschäftsganges zugesagt, dann gilt sie im juristischen Sinne als freiwillig. Dann spielen die juristisch heiklen Sperrfristen und Rückforderungen keine Rolle. Das wäre zudem eine klare Absage an eine Bonuspolitik als Motivierungsinstrument. Und es wäre die Wiedereinführung des menschlich angemessenen Urteils in die Unternehmenswirklichkeit, mithin des Vertrauens. Wollen das nicht eigentlich alle?
Würdevoller, fairer
Breiter Leistungsbegriff, der nicht auf Zählbares verengt wird.